潜龙设计:磨剑11年 要做就做最专业的

 

在五大优势行业展开深度布局,致力于成为行业专家,让每单业务的价值最大化

 

潜龙设计:磨剑11年 要做就做最专业的

成立11年,潜龙公司设计出一大批优秀产品。

 

     核心提示:

     把根扎进泥土里,和风儿一起越冬,和小鸟一起歌颂春天……2008年,顺德启动首届工业设计博览会,开始翻耕设计产业发展的沃土。5年来,数百家设计相关企业从土壤中破土而出,一时间,百鸟争鸣、百花斗艳。我们发现,行业经过震荡,已呈明显分化趋势。一方面,20%的企业筑实核心竞争力,抓住核心客户,开始往上走;而80%的企业沉淀为基础服务商,靠价格战在红海中求生存。

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     成立11年的潜龙设计,见证了顺德工业设计产业从无到有、从小到大的全过程。而其本身,也是产业发展的一个缩影。创业之初,该公司旨在帮助更多的品牌实现成长,越到后来,潜龙的愿景也更加清晰:成为最专业的设计公司,让中国设计受到世界尊重。

     2004年,潜龙还是一个16人的小公司,年产值仅为150万元;2012年,公司员工总数达到70人,产值1000多万元。增长的不仅是数字,更为重要的是,潜龙在家电、机械、医疗设备、汽车用品、母婴用品五个领域已开始深度布局,这将为今后的快速发展奠定基础。

    

     创业初心:帮助更多品牌一起成长

     “2002年,潜龙是3个合伙人一起创业,大家发现珠三角对设计的需求增长起来了,于是从美的工业设计中心辞了职,创办了公司。”潜龙设计总经理尹晓丽介绍说,创业的初衷,并非是想赚多少钱,而是陪伴更多企业一起成长,从真正意义上帮他们取得成功。因此,在很长一段时间内,股东没有从公司的“利润池”拿走一分钱,而是滚动式用于公司的发展。

     “2004年,我们成立了第一家分公司——宁波分公司;2007年,成立策划部,对重点行业进行调查研究;2009年,搬进设计城,这些都是重要的节点。”尹晓丽回忆说,一路走来,都是团队、经验和资源不断积累的过程。刚开始,服务的都是小客户,从2008年开始,逐渐和很多行业标杆、大品牌合作,并打响一场场经典战役,打出了名气。现在,艾美特、三菱重工、美的、格力等知名品牌均是其合作伙伴,公司经营也走上了正轨。

   

     经营战略:聚焦五大优势行业

     是追求规模扩张,还是走专业化道路?企业发展之后,这道选择题就不可避免地摆到面前。尹晓丽介绍说,法国有很多设计公司,一干就是几十年,但设计师也就6~7人。和雅马哈维持几十年合作关系的GK公司,也是一家小型设计公司。做规模和走专业化路线,两条路各有利弊,但潜龙想要聚焦行业,不断沉淀,成为相应领域最为专业的公司。

     “你仔细观察潜龙的设计服务,都脱不开家电、机械、医疗设备、汽车用品、母婴用品五个领域,切入哪个行业,我们不是马上进入,而是要提前进行多年的积累、沉淀。”潜龙设计运营总监梅贵涛介绍说,进入机械行业前,他们不是急匆匆,而是储备了三年才开始。这为厚积薄发奠定了基础。现在,潜龙有成立控股子公司的潜力,专注于机械行业的设计转型,而机械设备设计也成为龙头业务,为潜龙贡献了约三分之一的收入。

     “现在我们开始母婴市场的布局,但并不立即设计产品,而是从事市场研究,研究透了,就可以输出产品设计,输出创新型应用,甚至输出商业模式。”梅贵涛认为,中国有着全世界最大的母婴消费市场,但却没有明显的龙头企业,而通过设计,就可以帮助到这个行业。

     从2004年到2012年,潜龙的年产值增长了5.7倍,年复合增长率约27%。而通过成为行业专家,让每单业务的价值最大化,潜龙的增长潜力还有很大。

   

     核心资产——团队、经验、资源

     有人曾经问比尔·盖茨:如果你离开公司,还能创造下一个微软吗?比尔·盖茨的回答是:能,只要让我带走最核心的100个人。那么,潜龙最有价值的资产是什么?梅贵涛认为,通过11年发展,潜龙在团队建设上已取得成绩,虽经历过风风雨雨,但核心成员维持稳定,员工的流动性也相对较小。

     经验,是潜龙所掌握的一笔隐形财富。企业是如何从小变大的?品牌建设的关键点在哪?潜龙和很多企业一道成长,经常深入企业,慢慢摸透了企业的实质需求,这也让其在设计实践中,少走了很多弯路。从2009年开始,潜龙就开始了知识库的管理,公司内部有一个机房,会对案例、知识进行记录和生成,这个知识宝库,是历年来经验的结晶,也是全公司的共同财富。在知识库的支持下,潜龙团队在协同创新上越走越顺,不断取得更大的成果。

     11年发展,潜龙积累了大量行业资源、客户资源,前不久,该公司还加入广东智能装备产业技术创新联盟,这是一个纯市场行为的组织,将行业内最顶尖的公司聚在一起。加入这个联盟,在带来直接收入之余,还将增加潜龙与巨头对话的机会,提升其自身实力。

     在企业的发展过程中,也许复利的作用是最关键的。只有通过积累,在团队、经验、资源等方面,每年进步一点点,企业才能取得长足的进步。

   

     展望未来:用互联网思维做设计

     一家企业要快速发展,往往是因为赶上了潮流。房地产企业的发展,是赶上了城镇化加速、居民收入提高的潮流;顺德电商企业的扎堆,是赶上了消费模式剧变、网购渐成主流的潮流。那么,潜龙设计未来会遇到哪些潮流呢?梅贵涛表示,他正在密切关注互联网的发展,用互联网的思维做产品,是一种非常不一样的模式,如果不全面对接互联网,就可能被这股潮流吞噬掉。

     “用互联网的思维做产品,就意味着要从产品模式向服务模式转变。设计上,要展现对消费者的关爱。互联网的核心是免费,也许以后,我们会推出设计免费的概念,进而寻找到更为强大的商业模式。”梅贵涛表示

     除此之外,潜龙还加强与资本联姻,希望通过股权投资、参与创建自主品牌等形式,进行商业模式的更多变革。

   

     【记者手记】追求极致的企业 最易成功

     经济社会也如一个生态系统,有的生产食物,有的供应能源,有的提供服务,各司其职,并行不悖。企业寿命不同,赢利能力各异,数以百万计的企业,形成了巨大的经济生态圈。

  什么样的企业最容易成功?是拥有规模优势的巨无霸吗?是依靠政策优势而获得垄断的企业吗?笔者的回答是:规模优势固然重要,垄断诚然是致富捷径,但如果在狭窄领域拥有独特专长,这样的企业,可以将价格定在一个让人垂涎的地步,这样的企业,许多都发展成了百年老店。

     企业如果首先学会聚焦,因为专注,它会在这个领域表现得相当好。因此,茅台能生产最好的白酒;格力能生产最好的空调;王老吉能生产最好的凉茶;麦当劳能够提供最标准化的汉堡;吉列能提供最人性化的刀片……如果盲目开展多元化实践,还不知道有多少失败在等待着它们呢。在中国,因多元化而遭遇滑铁卢的企业数不胜数。

     因为专业,因为能提供最好的产品,因为“我的产品和别人不一样”,企业无形中就拥有了一种定价权。在白酒行业,茅台把价格定得越高,反而卖得越多。而在行业里成为标杆的设计企业,也能让每单业务价值最大化,别人收3万元,我收30万。因为饮水机,我找它设计肯定能大卖;因为医疗设备,我找它设计肯定能大卖。那么我何苦为了省下几十万的前期投入,而让巨大的投资打水漂呢?

     拥有独特专长的企业,不仅能活得很久,还能活得很好。

 

  【案例】提价40%  销量不降反增

     潜龙设计从机械装备产业切入,让许多老机器披上“新衣服”,具备高性能。该公司为玻璃机械龙头高力威设计的一款产品,让其形象大变,提价40%。更值得一提的是,虽然提价了,但产品的销量却突增一倍多,订单从年头一直排到了年尾。

     “高力威的产品是很卓越的,但外观比较陈旧,缺乏看相。此外,由于缺少创新,一些经典产品逐渐老化,无法支撑其成为世界一流、行业一流的企业。”梅贵涛介绍说,设计公司的视角,往往是基于使用者的,比如什么地方该高一点,什么地方该低一点,都要考虑操作工的体验。潜龙在与高力威技术部深入沟通后,确立了新一代产品的开发方向、功能特点和技术布局,并为其设计了可识别的统一形象,“不仅是好看了,更重要是性能有了提升,自动化水平提高,为企业节省了成本。”

     “在今年北京的展会上,高力威立即就成为全场焦点,大家在各种地方讨论它,对其产品的更新换代惊叹不已。很快,产品的均价提高了40%,产值提高了近3倍。”梅贵涛介绍说。

     由于效果良好,产品供不应求,高力威和潜龙的合作已上升到战略层面,其整个产品线的规划和设计,都由潜龙深度参与。这种精益求精的设计,让潜龙对客户产生了黏性,对其深度“绑定”。

    

     明确定位后  售价“三级跳”

     由于没有明确定位,产品自身特色不够,天际电器一直打不开销路,经营也陷入困顿。后来,潜龙与该公司展开深度合作,在多次调研、沟通的基础上,为其明确了思路——做陶瓷家电的专业生产商。战略聚焦后,天际电器迅速打开了局面,原本产品均价100多元没人买,现在提价到300多元反倒门庭若市。在隔水炖和电炖锅两个细分市场,该公司还做到了行业第一。

     “天际电器以前对产品线没有明确规划,什么东西好卖,就想上马什么项目,和竞品没有形成差异化。”梅贵涛介绍说,该公司拥有自己的陶瓷厂,对陶瓷的特性非常熟悉,进军陶瓷家电,非常有优势。基于此,双方明确了产品线布局的三大原则:以滋补带动家常、建立完善产品线、让天际成为隔水炖行业的领军品牌。在战略的指引下,潜龙相继为该公司开发出陶瓷电饭煲、陶瓷养生煲、陶瓷电炖盅等产品,其中一款微电脑隔水炖还获得2012“中国家电博览会艾普兰十大最受大众欢迎产品奖”和“中国创新设计红星奖。”   

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